8. 98% от недоволните клиенти никога не се оплакват, те просто не се връщат във фирмата.
9. 68 % от клиентите напускат фирмата поради липса на контакт, а не поради други причини.
10. 75% от негативните преживявания на клиентите нямат нищо общо със закупения продукт.
11. Клиентът запомня по-трайно не продукта, който купува, а начина, по който е обслужен.
12. 80% от фирмите казват, че имат отлично обслужване на клиентите, но само 54% от клиентите го потвърждават.

 от Албена Хараланова

Умението за работа в екип присъства в почти всички обяви на работодателите. Често съм се питала какво се влага в този израз и съответно в очакванията от потенциален кандидат за работа. Как се преценява реално дали конкретен човек има способност да работи с други хора? Дали само добрите комуникативни умения добринасят за успешно взаимодействие в един „отбор”? Кои лични качества са нужни, за да си екипен „играч”?

В създаването на екип има условно двама участници. Водещият е ръководителят. Капитанът, който задължително има поглед върху общата картина, както в професионален, така и в личностен план.

Отличната професионална подготовка на ръководителя, амбицията да се развива и да успява, способността да мотивира дали са достатъчни, за да създаде работещ екип?

Всичко това след размисли в годините ме доведе до разбирането, че е нужна емпатия и далновидност, за да се плава заедно в правилна посока. Нужна е ценностна система, включваща качествата търпение, честност, разбиране и откритост, умение за слушане с разбиране и споделяне на опит и трудолюбие, които служат за пример и мотивация. Мащабът на водача определя и избора на екипаж. Воден ли е от вътрешното знание, че давайки-получава, то и подборът ще е с най-високо качество.

Другият участник в процеса са всички членове на борда. Може да са креативни, свободомислещи, самодисциплинирани, с отличен нюх и талант в професията, но е нужно да следват посоката, зададена от капитана. Често се случва да говорят на един език, а реално да не се разбират, бидейки частица от общото – екип.

Нужно е слушане с разбиране от една страна, чуваемост от друга, яснота и поставяне на общото над личното. Очевидно е, че ако познаваш само един език, то единствено с него ще се изразяваш. Нивото на осъзнатост, широтата на периферното зрение са безценни съставки, за да създадеш или участваш в един успешен отбор.

Важно е всички на кораба да творят в радост и с осъзната вяра, че всеки е важен и ползотворен за постигане на крайната цел.

Когато успехът на колегата е и твой успех, а проблемът – общ, има работа в екип и плодовете от съвместния труд са сочни и узрели.

4. Едва 60% от търговците правят опит за допълнителна продажба.

5. 73 % от клиентите изказват на глас пет или повече възражения /нещо не им е ясно, нещо ги притеснява или не им харесва, не са сигурни напълно/, преди да вземат решение за покупката или поръчката.
6. 92 % от продавачите / търговците се отказват след 4 възражения от страна на клиента, като само 8 % от продавачите не се отказват и продължават да продават.
7. Само 1 от 10 отговора на клиента “не” означава категорично взето решение за некупуване. Останалите  9 отговора означават колебание, липса на достатъчно информация или яснота за параметрите, качеството, ценовите условия, гаранционния срок, срок на доставката  на стоката и т. н.

„Има само един шеф – Клиентът! Той може да уволни всеки в една компания – от президента до работника, просто като даде парите си на друго място. ”

                                                                                                                                   Сам Уолтън,  основател на веригата  магазини Wall-Mart

Поведението на търговеца към клиента е ключов елемент за устойчивост на бизнеса.

Коя фирма може да съществува без клиента си? Никоя.

Всички бизнесмени знаят, че клиентът е сърцето на всяка бизнес – дейност. Именно заради него ние продаваме, развиваме се, разработваме стратегии, внедряваме нови технологии, продукти, стандарти. Той е като горивото за един автомобил – без него автомобилът няма да тръгне.

Реалната практика е доказала, че отличният търговец може да спаси фирмата от финансови проблеми, от стагнация, дори от фалит, да я тласне към стабилизация, устойчивост, просперитет и разрастване. Но отличен търговец не значи единствено да познава продукта, който продава. Отличният търговец трябва преди всичко да познава тънкостите на онова невидимо, но златно изкуство за въздействие и убеждаване на клиента.

В процеса на подготовката ми за обучение по продажби стигнах до 16 шокиращи цифри относно значението на поведението на търговеца към клиента. Тези данни в по-голямата си част са резултат от официални световни проучвания, проведени през 2012 – 2013 год. Тъй като тези данни шокираха и мене, въпреки че осъзнавах значимостта на поведението на търговеца към клиента, реших да ги споделя с вас.

И така:

1. Търсенето на нови клиенти е 7 пъти по-скъпо от запазването на съществуващите клиенти.
2. Само един от петима клиенти купува или поръчва доброволно, по своя инициатива. Останалите четирима купуват по инициатива на продавача / търговеца.
3. Едва 25% от търговците успяват да разберат потребностите на клиента, а 10%  от тях правят предложение, отговарящо на тях.

Въпрос № 19 от анонимен търговски представител: Фирмата, в която работя, се намира в столицата. Аз обаче съм регионален търговски представител и нямам офис. Работя, обикаляйки моя регион, а ако имам някаква офис работа – върша си я от къщи. Чух наскоро, че в централата им провеждали  обучение по нови техники за привличане на клиенти. Попитах шефа Човешки ресурси защо не бях включен. Отговорът й беше, че не съм от централния офис в София. Стана ми обидно. Прави ли са ли не? 

Отговор: Не, не са прави. В Кодекса на труда има нов член 107о, в сила от 2011 год., който гласи:  „Работниците и служителите, които извършват работа от разстояние, имат същия достъп до обучение и възможности за развитие на кариерата, каквито имат работниците и служителите, които работят в помещенията на работодателя, и са обект на същата политика на оценка.”Някои работодатели и ръководители отдели Човешки ресурси все още не го знаят, поради което не го и спазват. Съветвам ви да попитате отново, запазвайки добрия тон, на каква база са определени участниците в обучението. Възможно е да е подбрана целева група по определени показатели:

–   Ниски обеми на продажбите, реализирани от търговците;

–   Намаляващ брой активни клиенти;

–   Недостатъчен брой пасивни клиенти;

–   Слабо позициониране на дадените продукти на дадени пазари и др.

Ако вие сте извън тази целева група поради добри продажби, то съображенията са ясни и логични. Но ако темата, въпреки вашите отлични резултати, е интересна за вас, можете да помолите мениджър Човешки ресурси да организира една среща с няколко от участниците в обучението, които в удобно време да споделят наученото с вас, а и с други неприсъствали на тренинга. Добре е вашите колеги, които ще влязат в ролята на тренери, предварително да приготвят и копие на лекционния материал за вас. Така препредаването на усвоените знания ще е по-ефективно.  В някои фирми  вътрешната им политика по развитие и управление на човешкия капитал изисква задължението след  участие в дадено обучение присъствалите да представят общ доклад. Същият съдържа най-ценното от обучението, а така също и конкретни предложения и препоръки за фирмата в светлината на наученото. Този доклад по принцип се намира на разположение за всички интересуващи се в специална папка в отдел „Развитие и обучение на персонала” /ако има такъв/ или в отдел Човешки ресурси. Може да се запознаете с такъв доклад /ако има подобна практика във вашата фирма/ предварително. В някои фирми  въпросните  доклади от обучения са поместват в специално меню „Архив от учебни материали” в интранет-сайта на фирмата. Така всеки служител, имайки достъп до сайта, може да почерпи знания от тях.

Но ако няма изисквания към избора на участниците в проведеното обучение и тази тема е ключово важна за подобряване на вашето трудово представяне, имате право да се обърнете официално в писмен вид към управителя на фирмата с молба да бъдете включен в такова обучение, пък и макар с друга група от друга фирма. Разбира се, позовете се във вашата молба на посоченото по-горе нормативно основание.

Организатор на учебната визита бе френската държавна организация „Пол Амплоа”. Тя съществува от две десетилетия и е добре позната на всички „актьори” на пазара на труда – безработни, работещи, работодатели, образователни и обучителни институции. Въпреки че имат Национална агенция по заетостта, както и в останалите държава на ЕС, французите имат това изключително благо – да ползват разнообразните и професионални услуги на „Пол Амплоа”, повечето от които са безплатни. Бяхме изумени от фактите, показващи до каква степен е помислено за обгрижването на:

–                      безработния французин, искащ да направи правилния избор на своята бъдеща професия, да смени съществуващата си професия, да придобие нужните за това знания и умения, да се подложи на оценка на компетенциите, да му лъде изготвена индивидуална обучителна пътека и т. н.;

–                      работещия французин, искащ да се смени професиятаси, да стартира свой собствен бизнес, да надгради знанията си по настоящата си професия, да бъде консултиран по трудово-правни въпроси, да си търси по-добра работа в региона, страната и дори в чужбина и т. н.;

–                      работодателя, искащ да намери подходящи кандидати без предварителен подбор или с проведен такъв, да обучи служителите си качествено и т. н.

Ролята на „„Пол Амплоа” – Франция е да бъде на „втора фронтова линия” и да поема всички кадри, които на „първа фронтова линия” са били регистирани от Бюрата по труда към Националната агенция по заетостта. Във Франция в битката с безработицата не се разчита само на една институция. След първата фронтова линия саществува и втора – така се гарантира по-сигурен успех. Освен това „Пол Амплоа” поема и безработни, които никога не са били регистрирани от БТ или регистрацията им там е изтекла. Така се подсигурява обслужването на по-голям диапазон от лица, търсещи работа, смяна на работата, усъвършенстване на знания и умения и т. н.

И така през октомври 2012 год. попаднах на тема, интересна за моето професионално усъвършенстване, а именно – „Да дадем израз на допълнителните мисии – професионалното ориентиране и образование”.  Попълних нужните формуляри и ги изпратих , а през януари 2013 год. бях уведомена, че съм одобрена за участие. Бях поканена от Центъра за развитие на човешките ресурси  в София за подписване на договор. Там бях информирана за цялата процедура по организиране, провеждане и отчитане на визитата.

Още през първия месец започна подготовката за участие във визитата. Нямам предвид билети за самолет, резервация в хотел и т. н. Това са елементи от организацията на всяка командировка. Имам предвид не тази техническа, а същинската организация на събитието.  Получихме писмо от контактния координатор на проекта, в което ни уведомяваше за създаването на блог на групата. В този блог всеки трябваше да напише своите пълни данни, да публикува автобиографията си, снимката си, подробно описание на мотивите, подтикнали го да кандидатства за тази визита, за предполагаемите ползи и т. н. Оказа се, че мотивите ни са много различни, тъй като идвахме от различни типове организации. Създаде се оживена дискусия между участницит

е месеци преди да се срещнем лично. В определен момент организаторите ни помолиха да изготвим и презентация, посветена на темата. Но тя трябваше да съдържа като въведение и информация за страната ни и за фирмата, която представляваме. След изготвяне на презентацията я изпратих във Франция за одобрение.

И така трескаво и неусетно премина времето преди визитата. На 09.06.2013 год. всичките 6 участника се срещнахм

е в Париж в сградата на фирмата – организатор. Но поради задочното ни опознаване през месеците, които предшестваха командировката, имахме усещането, че се познаваме отлично и отдавна. А това спомогна много за нашето сближаване и сработван

е

Професионалното ориентиране – 

ключ към успеха по време на криза?

Част Първа

В периода 9-14 юни 2013 год. бях на Учебна визита във Франция по линията на Програмата на Европейския Съюз за обучение и образование „Учене през целия живот” 2007-2013.  Програмата  „Учебни визити“ се управлява и координира на местно ниво от Националните агенции на участващите страни, които предоставят финансова подкрепа на участниците. В България програмата се управлява от Център за развитие на човешките ресурси (ЦРЧР). Учебната визита е кратък престой в страната домакин – от 3 до 5 дни – за група от 10 до 15 специалисти или ръководни кадри в сферата на образованието и професионалното обучение. Учебната визита включва презентации и посещения на министерства, образователни и обучаващи институции и др. Посещенията предоставят форум за дискусия с цел изследване на конкретен аспект на ученето

Основната цел на такъв тип визита е да насърчи обмяна на опит и споделяне на добри практики между страната – организатор на посещението и страните – участнички в него. Допълнителната цел е да създаде нови контакти между представители на различни страни и различни институции, които в бъдеще биха могли д

а бъдат полезни в последващи съвместни инициативи. Поради тази цел при съставяне на групата се включват представители на различни типове организации – държавни, частни, работодателски, предприемачески, неправителствени и др.

Тази командировка е изцяло финасирана от фондовете на ЕС – пътни, храна и нощувки. Бях чула от приятели за полезността на тези визити и от няколко месеца следях обявите за тях чрез сайтовете на Центъра за развитие на човешките ресурси в България и на Европейския Съюз. Там се публикуват Каталози с планираните уче

бни визити. Информацията за всяка учебна визита съдържа тема, страна, период на провеждане, кратък план на предвидените по време на визитата мероприятия, данн

и за фирмата – организатор на събитието. За участие могат да кандидатстват:

• представители на местни, регионални и национални власти;

• директори на институции, центрове или доставчици за образование и професион

ално обучение;

• центрове за насоки и за валидиране и акредитация;

• ръководители на департаменти;

• квалификационни обучители на учители;

• инспектори в образованието и професионалното обучение;

• представители на образователни и обучителни мрежи и сдружения;

• педагогически съветници/съветници по ориентация;

• представители на образователни центрове, бюра на труда или центрове за ориентация;

• мениджъри на човешки ресурси и по фирмено обучение; притежатели /управители на МСП;

• представители на търговски/промишлени/съсловни камари; работодателски организации и профсъюзи;

• изследователи.

Кандидатстването става чрез попълване на определени формуляри.

1. Организирай труда си така, че да не се трудиш.
2. Работи с мотивацията, че се трудиш за себе си, а не за фирмата.
3. Работата превърни в почивка, а почивката в удоволствие.
4. Бори се не за работа, а за заплата.
5. Оценявай усилията на колегите да поемат твоите задължения.
6. Проявявай активност в рапортуване на свършеното от екипа.
7. Превърни максимата „Един за всички, всички за един!” в „Един за началството, всички за мен!”
8. Помни, че работата не е заек да избяга, а за зайците трябва ловен билет.
9. Чувствай се на работното си място така, както се чувстваш в къщи – пивко, сънливо и релаксиращо.
10. Не забравяй, че трудът краси човека, но някои са си природно красиви.
11. Който работи, той греши, а който не работи, е безгрешен. Защо да се очерняш с грешки?
12. Повтаряй си, че с края на работното време не свършва, а започва светът.

Въпрос № 18 от анонимен собственик на производствена фирма: От опит зная, че обучението и развитието на определени служители струва доста скъпо. Като собственик на фирма, обръщам огромно значение на всеки разход. Обяснете ми дали не ми е по-изгодно да наема готови, обучени и оформени професионалисти, вместо да развивам свои?

Отговор: Отговорът не може да бъде еднозначен. Нужна е повече конкретика.

По принцип, много по-евтино /дори в пъти по-евтино/  е за фирмата  да отгледа свои таланти, отколкото да ги привлече отвън. Да не говорим за ефекта на допълнително мотивиране на персонала при възможности за вътрешни преназначения.   Но има изключения, при които за дадена фирма в даден момент е финансово непосилно да обучи даден специалист така, че да придобие нужните знания, умения, опит, нагласи. Тогава, разбира се, че се насочваме към така наречения подход „лов на глави”, т. е. открадване, „отмъкване” на експерт или „мозък” /както е прието да се казва/ от друга компания.

Но този подход „ловуване на глави” крие известни рискове и трябва да се предприема по мое собствено мнение само в добре обмислени и изключителни случаи. Да не се получи така, че икономисвайки разходи, се спечелваме неподозирани проблеми, които могат да ни струват солено! Те могат да бъдат:

–          Несъвпадение на ценностите на новия служител с фирмените ценности;

–          Очаквания за непрекъснато нарастване на възнаграждението;

–          „Извиване на ръцете на работодателя” поради осъзнаването за наличието на уникални за фирмата умения;

–          Нелоялност към новата фирма;

–          Несработване с екипа;

–          Нежелание за споделяне на своите знания и умения;

–          Изтичане на информация към предишния работодател и др.

Така че – предпазливо и добре разчетено.