ЕПСИЛОН НА ХОРИЗОНТА

Има едно небесно тяло,  което вече почти 200 години озадачава астрономите със своите необичайни свойства. Това е звездата Епсилон от Aurigae, разположена на около 2000 светлинни години от Земята.  Тя представлява двойна звездна система, в която едната звезда е скрита от наблюдателя от облак прах. Използвайки мощни телескопи от последен клас, учените са изяснили, че скритата звезда представлява обект от спектрален клас B5V, който е обкръжен от плътен облак прах. Поради това, че  неговата маса е малко по малка от земната, тази звезда е недостъпна за наблюдение. Освен това именно прашният облак-диск е наклонен под определен ъгъл към наблюдател на Земята, и поради това се получава специфична форма на сянка, която се наблюдава върху диска на видимата звезда.

Управлението на Човешкия капитал може да бъде сравнено с тайнствената звезда Епсилон. И в него има видими и невидими пространства, и в него има един облик за показ и един втори – скрит, но не по-малък по размер и значение от първия. Ако не се изследва  внимателно и задълбочено втория, не може да се разбере откъде идва странната сянка, падаща върху първия. Мисията на специалистите в областта на Човешките ресурси е чрез мощните си професионални и разнообразни методи да открият причината за появата, естеството и степента на влияние на невидимите явления върху видимите; да успеят да замерят параметрите и на едните, и на другите явления, да предложат насоки и мерки за оптимизирането им.

Визия:

Да се утвърдим като една от водещите български фирми по консултиране, управление и обучение на човешкия капитал в страната.

Мисия:

Да допринесем за постигане на видими /твърди/ резултати чрез изграждане на невидими /меки/ умения!

Ценности:

1.      Човечност към проблемите на човешките ресурси

2.      „Търсете човека!”  или търсене на влиянието на човешкия фактор върху причините за възникване в организацията на даден  проблем

3.      Комплексност при подхода за решаване на даден проблем

4.      Приоритетност на качеството за сметка на количеството

5.      Математизиране на процесите по управление и развитие на човешкия капитал.

Обяснение на Ценностите

Човечност към проблемите на човешките ресурси

Съществуват различни теории за подхода при решаване на проблемите, свързани с човешките ресурси. Те са обусловени  от различни предопределящи ги обективни фактори като определена народопсихология или междукултурни различия,  историческо минало, определен етап на развитие на икономиката, усъвършенстване на  психологията като наука, конкретни корпоративни ценности,  поставени цели  и др. Но дори и  в среда с еднакви обективни фактори подходите могат да бъдат различни, тъй като те са в крайна сметка проява на определено субективно решение. Подходът може да бъде крайно твърд, твърд , умерен, мек, крайно мек. Възможно е при различни ситуации един и същ ръководител да прилага различен подход, но като цяло решенията и действията му гравитират около определен лидерски стил. Не може еднозначно и изолирано от конкретния случай да се определи кой стил е правилният.

Ние в „Епсилон HR” сме привърженици на мекия подход, тъй като сме се убедили, че е по-печеливш в дългосрочен план. Например, в дадена фирма се налага извършване на масово съкращение – 20 % от персонала. Обсъждат се два варианта за осъщестяването му.  Първият – твърд, при който не се свежда до знанието на екипа истиския план, за него знае само висшият мениджмънт и отдел Човешки ресурси. Освен това, за да се избегне задължението за предварително информиране и консултиране на определените в Кодекса на труда вътрешни и външни органи и институции, това съкращение се разлага на няколко месеца. Не са известни критериите за съкращението. То започва да се извършва мълчаливо и мъгливо. Персоналът е разтревожен, защото не знае какво е причината за това поетапно намаление на персонала – липса на поръчки, липса на суровини, липса на финанси, решение на централата за  бавно затихване и евентуално спиране на дейността на фирмата или др. Добре известно е, че най-черните сценарии се измислят при липса на информация. Персоналът е разтревожен и от това, че лидерите, на които е разчитал, не му подават ръка в такъв сюблимен момент. Напускащите започват да мразят доскоро обичаната фирма, а оставащите са демотивирани от неясното бъдеще и започват да работят зле и / или да си търсят друга работа.  Тази аура се предава подсъзнателно на близките на работещите, клиенти, доставчици, различни институции. Като общо, резултатът в дългосрочен план е драматично-негативен.  Вторият вариант, мек, предвижда огласяване на решението с всички произтичащи от законодателството стъпки като предварително информиране и консултиране, изработване на обективни и логични критерии и др.  Нещо повече, мениджмънтът приема и стартира програма за адаптация, съдържаща възможност за придобиване на втора професия при желание, за усвояване на знания за разкриване на собствен или семеен бизнес, съдействие за отпускане на преференциални кредити при стартиране на такъв бизнес, усъвършенстване на  езикови или компютърни знания и др. В краткосрочен план, разбира се,  това натоварва ръководството с времеви и финансов ресурс, но в дългосрочен план е потенциална предпоставка за бъдещи успехи и приходи поради запазване на мотивацията у оставащите работници и служители, поради  проявена загриженост към напускащите, поради ненакърняване на корпоративния имидж пред външни контрагенти.

„Търсете човека!”  или търсене на влиянието на човешкия фактор върху причините за възникване в организацията на даден  проблем

Добре известна е френската мъдрост при наличие на проблем: „Търсете жената!”  Сега през 21-ви век това ни се струва силно антидемократично. Но някои мъдрости са общовалидни за всички времена и народи, а други – само за контретен исторически период и определена народопсихология.

Опитът ни в областта на  ЧР /Човешки ресурси/ показва, че в по-голямата си част проблемите в една компания се дължат на човешкия фактор. Някои  мениджъри в областите  Производство, Технически ресурси, Финанси, Продажби, Тотално качество и др. ще проявят скептицизъм към тази наша констатация, тъй като те разглеждат проблема в рамките на даден отдел / направление и това ги лишава от глобален поглед върху дадената  критична ситуация.  Но пък сме твърдо убедени, че директорите и управителите ще споделят без колебание нашето мнение, защото те получават индикации за проблема от различни звена / отдели и по различни комуникационни канали /писмени, устни, формални, неформални/ и това им дава възможност да анализират многопластово причините за възникване на конкретния казус. Например, въвежда се експериментално в голяма производствена организация /с повече от 500 работещи/ нова организация на техническата поддръжка. Това, разбира се, изисква голям подготвителен процес – свеждане до знанието на висшия мениджмънт, разясняване на линейните мениджъри на новата система, обсъждане на детайлите по нейното внедряване и функциониране, въвеждане на ново отчитане на резервни части и консумативи, обучение на част от техническия персонал, документални промени в структурата – заповед, нова организационна схема, нови длъжностни характеристики, нови допълнителни споразумения към трудовите договори и т. н. След два месеца се извършва мониторинг на ефективността на новата организация.  И се оказва, че тя е пред провал след толкова положени много усилия от толкова много хора. Търсят се технически, организационни, финансови и какви ли не още причини. Голямата изненада идва, когато се уявнява истинската причина –  нетърпимост между двама ръководители от различни направления. Неочаквано за всички, с изключение, може би, на този ръководител, инициирал стъпки по осуетяване на проекта.

И тъй като обичаме точностите, си направихме труда да изчислим статистически този процент на база на следното съотношение:

                                        % ВЧФ = N пр. с дпчф / N о пр. , където:

% ВЧФ %  е процент на влияние на човешкия фактор /служител, екип/  върху проблемите в организацията;

N пр. с дпчф  е брой проблеми с доказан произход – директно или индиректно влияние на човешкия фактор върху проблемите в организацията;

N о пр.  е общият брой проблеми в организацията.

За ваша, може би, изненада, предварителните ни изчисления  показват – 83 %!  Опитът ни илюстрира, че при диагностика на проблема следва да се търсят най-напред факторите, свързани с конкретния индивид, а после всичко останало. Това потвърждава защо екипът на „Епсилон HR” избра именно тази формулировка за една от своите ценности! Консултантите по успешно лично и професионално представяне съветват, че за да се реши правилно проблема, той трябва точно да се идентифицира. Откривайки причината, се фокусираме не върху виновността на индивида / екипа, а върху предприемане на бързи и ефективни мерки за неговото преодоляване, решаване и недопускане отново в бъдеще.

 Комплексност при подхода за решаване на даден проблем

В проблематиката на ЧР често има случаи, които изглеждат на пръв поглед ясни и лесни. Но, ако за преодоляване на конкретния проблем, се предприемат действия, базирайки се на тези първи констатации, без да се обследват комплексно детайлите, тези действия могат да се окажат ненужни и неефективни, а понякога дори вредни.  Тук може да се направи паралел с медицината. Добрият лекар диагностицира ситуацията не само по видимите и на пръв поглед ясни симптоми, а подхожда комплексно към оплакванията на пациента, и често стига до първопричината, която по веригата е отключила друг проблем, от чиито конкретни симптоми се опаква пациентът.

Добрият експерт ЧР трябва да реагира като добрият лекар – да обследва проблема комплексно, детайлно  и широкоспектърно, а не симптоматично и първосигнално.  Така предложеното решение ще бъде безусловно най-адекватното и най-ефикасното.

Приоритетност на качеството за сметка на количеството

В  „Епсилон HR” смятаме, че при липса на фирмени ресурси /времеви, персонален и др./ е по-добре да се поемат по-малко задачи, но да се приключат при запазване на безкомпромисно качество, отколкото, в преследване на по-големи печалби, да се поемат повече задачи и проекти, но при компромиси, дори и незначителни,  в качеството на предоставените услуги. Наше твърдо осъзнато убеждение е нулева толерантност към компромиси в качеството.

Математизиране на процесите по управление и развитие на човешкия капитал

Професионалистите по ЧР в голяма част от времето се трябва да упражняват контрол върху изпълнението на различни процедури, политики и процеси. За да се контролира ефективно един процес, той трябва да се измерва. Например, въвежда се експериментално за 3 месеца бонусна система в отдел Продажби. След този пробен период мениджър ЧР трябва да представи заключение за ефективността на пилотната бонусна система. Вариант 1 – мениджър ЧР с общи думи съобщава, че прилагането на тази система е подобрило ситуацията с продажбите. Вариант 2 – мениджър ЧР подготвя анализ, в който определени ключови показатели се сравняват по стойности преди и след въвеждането на системата. В конкретния случай такива могат да бъдат, например, обем на реализирани продажби в евро и бр., среднопретеглена търговска надценка, брой нови клиенти, брой активни клиенти, размер на вземания – задължения от клиенти. Излишно е да коментираме кой тип доклад ще се хареса на топ-мениджмънта – без съмнение този, съдържащ точни цифри.

Наше убеждение е, че математизирането на ЧР трябва да обхване все повече и повече процедури и политики. Това трябва да е една от водещите тенденции за развитие и подобряване на процесите по управление на ЧР.  Когато процесите се измерват, те лесно се предлагат, налагат, контролират и управляват.  При тяхното обследване липсва субективизъм, пристрастност, неточност, нелогичност. А от друга страна, тази измеримост доказва на топ-мениджмънта, че отдел ЧР  играе ролята на стратегически партньор, образно казано – на треньора на отбора, а не на страничния съдия /първият има влияние върху играта, а вторият – никакво/.

Разбира се, не всички процеси от дейността по УРЧР се поддават на измерване. Но колкото повече показатели от отделни процеси се измерват, толкова по-точна и адекватна е преценката за тяхната ефективност, а на база на такава преценка толкова по-правилни и логични са последвалите стратегически решения.